Die ZF-Unternehmensstrategie

Die operative Leistung ist der wichtigste Hebel, um unsere Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen, die Cash-Generierung zu stärken und eine dauerhaft hohe Kundenzufriedenheit sicherzustellen – basierend auf einem wettbewerbsfähigen Netzwerk von Produktions- und F&E-Standorten. Ende 2025 haben wir das gruppenweite Performanceprogramm PERFORM26 gestartet, das verschiedene frühere Initiativen in einem einheitlichen Rahmen zusammenführt – mit standardisierten Tools, bereichsspezifischen Kennzahlen und strukturierten Review-Prozessen. PERFORM26 soll unsere Fokussierung auf operative Exzellenz in allen Divisionen weiter schärfen.

Ein weiterer wichtiger Schritt zur Stärkung unserer finanziellen Basis ist die Ausgliederung und der Verkauf von Unternehmensteilen, in denen wir nicht zu den stärksten Marktakteuren gehören oder die nur geringe Synergien mit anderen Bereichen aufweisen. Als eigenständige Einheiten können diese Geschäftsbereiche flexibler agieren, Wachstumschancen nutzen und gezielt investieren.

Im Jahr 2025 haben wir einen bedeutenden Schritt zur Schärfung unseres strategischen Portfolios gemacht: Wir haben eine Vereinbarung zum Verkauf unseres ADAS/AD-Pkw-Geschäfts an Harman unterzeichnet. Dies ermöglicht dem Bereich, sein Wachstumspotenzial vollständig auszuschöpfen, unterstützt gleichzeitig den Schuldenabbau von ZF und schafft Freiräume für Investitionen in Kerntechnologien. Dieser Verkauf ist ein wichtiger Meilenstein unserer umfassenden Neuausrichtung und stärkt die finanzielle Basis des Unternehmens.

Zusätzlich zur Veräußerung des Pkw-ADAS/AD-Geschäfts werden wir unsere Windkraftsparte als eigenständige Einheit ausgliedern. Dadurch kann sie agiler agieren, sich effektiver im Markt positionieren und zusätzliche strategische Chancen nutzen.

Parallel dazu haben wir wichtige Entscheidungen für unsere Pkw-Antriebstechnik getroffen: Das etablierte Getriebegeschäft bleibt ein zentrales Standbein, gleichzeitig öffnen wir uns für ausgewählte Partnerschaften im Bereich E-Mobilität, um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und langfristiges Wachstum zu sichern.

Unser Ziel ist klar: Wir setzen unser begrenztes Kapital diszipliniert in den attraktivsten Geschäftsfeldern, bei den strategisch wichtigsten Kunden und in den wachstumsstärksten Regionen ein, geleitet von strategischer Bedeutung und finanzieller Attraktivität.

Wir verfügen über starke Marktpositionen in vielen Branchen. Beispielsweise sind wir weltweit führender Zulieferer im Nutzfahrzeugsegment – dank unseres umfassenden Produkt- und Technologieportfolios sowie unserer Fähigkeit, nicht nur Produkte zu liefern, sondern komplette Systemlösungen in die Fahrzeugumgebung unserer Kunden zu integrieren.

Auch in der Industrietechnik zählen wir zu den führenden Anbietern und gehören in wichtigen Segmenten – darunter Bau- und Landmaschinen, Spezialfahrzeuge (einschließlich Defense) und maritime Anwendungen – zu den Top 3. Die Aftermarket-Division ist weltweit die Nummer 2 im Ersatzteil- und Servicegeschäft für Pkw, Lkw, Busse sowie Bau- und Landmaschinen. Im Bereich Nutzfahrzeugersatzteile sind wir sogar die Nummer 1.

Wir sind zudem in vielen Technologiefeldern des Pkw-Segments führend, und das Pkw-Geschäft bleibt auch künftig ein bedeutender Bereich für ZF. Sein Anteil am Gesamtumsatz – heute rund 65 Prozent – wird jedoch im kommenden Jahrzehnt zurückgehen. Dies liegt einerseits an der Anpassung unseres Portfolios (z. B. Verkauf des Pkw-ADAS/AD-Geschäfts), andererseits an einer konsequenten Ressourcenallokation zugunsten Geschäftsfelder mit strukturell höheren Renditen.

Ein verstärkter Fokus bedeutet auch, die Kunden noch stärker in den Mittelpunkt zu stellen – um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, Prioritäten zu leiten und Ressourcen auf jene Bereiche zu lenken, die den größten Mehrwert bieten.

Wir wollen unsere Geschäftseinheiten optimal weiterentwickeln und ihnen eine führende Wettbewerbsposition ermöglichen. Daher bewerten wir das Entwicklungspotenzial jeder einzelnen Division, um zu bestimmen, in welcher organisatorischen Form sie die besten Zukunftsaussichten hat. Wir benötigen stärker befähigte, agilere Divisionen mit flacheren Hierarchien, die eigenständig entscheiden können – um schneller und zielgerichteter auf die Anforderungen ihrer Märkte und Kunden zu reagieren.

Mit der ZF Lean Group treiben wir zudem eine klare Transformation unserer Konzernfunktionen voran: Wir vereinfachen Strukturen, eliminieren nicht-strategische Aktivitäten und stärken die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, sodass diese Funktionen effizienter, fokussierter und wirkungsvoller arbeiten.

Ein wesentlicher Bestandteil ist unser strategischer Ansatz „local for local“. In Wachstumsregionen wie Asien-Pazifik, Indien und Nordamerika bauen wir unsere lokalen Produktions- und Entwicklungsaktivitäten weiter aus, um schneller auf regionale Markttrends und Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Ziel ist es, die Regionen unabhängiger zu machen, ihren Umsatzanteil zu erhöhen und nachhaltiges Wachstum zu sichern. Erste Projekte wurden bereits erfolgreich gestartet. So ist China inzwischen eine besonders starke, weitgehend eigenständige Region mit rund 20 Standorten und eigenen Rohstofflieferanten.